新一代領導者圓桌對談

　　主持人

　　近年來，在機床行業中，越來越多三十多歲的平成世代年輕人才開始活躍在第一線。作為下一代領導者，他們將在未來10年、20年持續支撐前景愈發不透明的機床行業。那么，他們如何看待企業與行業的“現在”，又將如何開拓“未來”？

　　基于這一背景，本刊策劃了“新一代領導者圓桌對談”，邀請了四位嘉賓：中村留精密工業（石川縣白山市）社長中村匠吾，松浦機械制作所（福井市）董事松浦悠人，長谷川機械制作所（埼玉市見沼區）董事長谷川大晃，以及DMG森精機上席理事森幸太郎。請他們以平成世代特有的年輕視角展開深入討論。

　　追求整體最優

　　主持人

　　今天到場的四家公司，既有綜合制造商，也有專業制造商，還有在細分領域具備優勢的中小企業。請各位談談目前的市場狀況以及今后的戰略。首先請綜合制造商DMG森精機發言。

 　　森

　　除德語圈以外的歐洲地區以及美洲市場表現良好，但日本和部分亞洲地區并不理想。本公司正致力于推廣被稱為“加工轉型（MX，Machining Transformation）”的高附加值解決方案。今后在持續推進MX的同時，我們也會注意不遺漏客戶對簡易型機床的需求。最近，我們正在積極銷售基礎型的兩軸車削中心和三軸立式加工中心（MC）。

 　　主持人

　　那么，在歐美市場具有優勢的松浦機械制作所和中村留精密工業情況如何？

 　　松浦

　　去年雖然受到美國特朗普政府關稅政策等因素的影響，但整體來看仍是不錯的一年。以航空航天相關客戶為主的美國市場表現強勁，彌補了歐洲市場的下滑。

　　今后的戰略方面，我將“為了事業可持續發展的整體最優”作為長期經營主題。以產品開發為例，以往我們往往根據客戶需求逐一設計新機型，導致產品陣容趨向個別最優，備品備件種類增加，相應的庫存管理人力成本也不斷上升。為解決這些問題，我們希望在設計理念中引入標準化和共通化，重新構建具有整體視角的產品陣容。

　　中村

　　從行業來看，正如松浦董事所說，航空航天領域表現非常好。此外，造船和能源相關行業的需求也十分活躍。這些行業的共同點在于難切削材料較多、加工難度高。因此，近來我們與客戶一起探討最佳加工條件的機會不斷增加。客戶對加工精度和刀具壽命的要求很高，我們也必須持續積累相關技術訣竅。

 　　主持人

　　那么，專注于小型機床的長谷川機械制作所的市場情況如何？

 　　長谷川

　　整體市場正在逐步回暖，但日本市場仍然給人以嚴峻的印象。本公司擅長緊湊型NC車床和加工中心，專注于細分領域。為了應對客戶多樣化的需求，如何不斷增加我們的“解決方案儲備”是當前的重要課題。

　　主持人

　　今天在座的四位都是平成世代，同屬一個年齡層。為了加深彼此理解，請各位做一下自我介紹。首先請中村社長。

 　　中村

　　我于2015年加入中村留精密工業，2022年就任社長。職業生涯從試切加工開始，隨后逐步參與新產品和新功能的開發。此外，我還參與了面向自社工廠的物聯網（IoT）技術開發和改善活動。

 　　松浦

　　我曾在發那科從事系統集成相關工作，2018年加入松浦機械制作所。此后主要致力于公司內部系統開發和數字化營銷。目前，作為董事也參與企業經營。

 　　長谷川

　　我一直有“將來繼承家業”的強烈想法，因此在學生時代的求職活動中主要關注機床行業。2014年加入DMG森精機，從事銷售工作，主要負責愛知縣三河地區。2016年回到家族企業長谷川機械制作所后，一直從事銷售工作，目前統籌國內與海外銷售業務。

　　森

　　我在京都大學完成博士后期課程后，作為特定助教從事了5年的研究與學生教育工作。去年4月加入DMG森精機，目前負責質量保證以及研發（R&D）等多項技術相關業務。

 　　機床業務的魅力與難點

 　　主持人

　　請談談各位對機床業務魅力與難點的看法。

　　松浦

　　如果用一個詞來概括，那就是“綜合實力”。即使開發出優秀的機床，沒有完善的服務與支持體系，也難以實現銷售。同時，要支撐客戶的可持續發展，還必須確保一定的生產能力。如何在質量、數量和服務體系之間，平衡配置人力、物力和資金，是既困難又充滿挑戰的地方。

　　森

　　機床是一種使用壽命可達20年、30年的生產資料，因此服務體系尤為重要。看到老舊機床至今仍在一線運行、為社會作出貢獻令人欣慰，但反過來也意味著我們必須長期維持完善的支持體制。

　　主持人

　　正所謂“賣出之后才是真正的開始”。長谷川董事，您怎么看？

 　　長谷川

　　即使在我們這樣的規模下，也能一邊傾聽來自不同行業客戶的聲音，一邊進行產品開發，并直接為客戶業務創造價值，這一點非常有吸引力。但機床行業受經濟周期影響較大，持續追求銷售額和合理利潤始終是最困難的課題。

　　中村

　　機床最大的魅力之一在于“可以跨越不同領域”。今天是汽車，明天是醫療，后天是鐘表，幾乎所有行業的零部件加工都可能涉及到機床。但從開發角度來看，機床涉及機械設計、控制設計、軟件開發和加工這四個高度專業化的領域，要跨越這些領域并不容易。例如，讓機械設計工程師掌握控制設計的知識就非常困難，成功案例也不多。因此，我們正在挑戰培養能夠橫跨多個領域的工程師。

 　　速度、支持體系與附加價值

　　主持人

　　作為未來10年、20年持續活躍在第一線的新一代領導者，為了實現企業和行業的可持續發展，必須克服哪些課題？請長谷川董事先發言。

　　長谷川

　　對我們而言，唯有在特定細分領域做到極致，才有生存之道。近年來經營環境變化迅速，因此在開發、銷售和服務等各個業務流程中，都需要比以往更強的速度感。

　　松浦

　　勞動力短缺是一個嚴峻的問題。應對之策之一，就是持續追求“為了事業可持續發展的整體最優”。此外，近年來包括中國在內的亞洲機床制造商技術水平顯著提升，日本機床行業整體必須保持強烈的危機意識，密切關注亞洲競爭對手的動向。

　　主持人

　　與亞洲廠商的競爭預計將進一步加劇。森上席理事，您的看法是？

 　　森

　　機床不會變得不再需要，但僅僅“制造并銷售”已經不夠了。今后，如何精心生產每一臺設備、妥善銷售，并對客戶進行長期支持，將變得愈發重要。這正是日本機床行業的制勝之道。

　　中村

　　為了與亞洲廠商實現差異化，附加價值將變得更加重要。而附加價值的源泉，必須從與客戶的溝通中去尋找。過去我們主要采取自上而下的開發方針，但今后僅靠這一方式將難以把握客戶的真實需求。因此，我們將進一步強化全員協作收集客戶需求，并基于這些需求推進企劃和開發的機制。